Marie Danielle Ettien-Achi, l’architecte RH devenue Directrice générale : itinéraire d’une dirigeante qui “opérationnalise” l’humain
À Abidjan, le parcours de Marie Danielle Ettien-Achi raconte une histoire rare : celle d’une professionnelle des ressources humaines passée du rôle de stratège des talents à celui de cheffe d’entreprise. Nommée General Manager de Puratos Côte d’Ivoire en 2025, après avoir piloté l’agenda RH de plusieurs marchés africains du groupe, elle incarne une génération de leaders qui ne sépare plus performance et culture, croissance et compliance, résultats et sécurité psychologique. Une dirigeante forgée dans l’opérationnel et propulsée par une conviction : les organisations ne se transforment durablement que lorsqu’elles transforment la façon dont elles gèrent les femmes et les hommes.
D’une formation scientifique à la “science” des organisations
Son profil détonne par sa double grammaire : la rigueur des sciences, puis l’analyse des systèmes sociaux. Après un Bachelor of Science (Genetics, biochemistry, biotechnology) à Bangalore University, Marie Danielle Ettien-Achi complète un Master en Sustainability Studies (Chaire UNESCO). Deux briques qui disent beaucoup : une pensée structurée, orientée données, et une sensibilité aux enjeux de durabilité un fil rouge qui irrigue ensuite son approche RH, puis managériale.
Car son idée du leadership n’est pas décorative : elle est systémique. À ses yeux, une entreprise est un organisme vivant, traversé par des contraintes (réglementaires, sociales, culturelles) et des flux (compétences, motivation, loyauté, risques). Et le rôle du dirigeant consiste à rendre tout cela cohérent sans écraser les singularités locales.
Les premières années : apprendre la mécanique de l’exécution
Avant de devenir une figure RH reconnue, elle passe par des fonctions d’assistanat exécutif et de coordination de projets, notamment au sein d’ASET GROUP, puis à CPHDA où elle touche au développement de partenariats et au pilotage documentaire, dans des contextes où l’efficacité se joue sur la précision et la discipline. Cette étape, souvent sous-estimée, forme une colonne vertébrale : comprendre comment une organisation “tourne” au quotidien, comment les décisions se traduisent en actions, comment l’administration devient une force quand elle est maîtrisée.
Unilever : le laboratoire du leadership et des talents
Le saut décisif arrive avec Unilever. D’abord Leadership Development Specialist, elle travaille sur la constitution d’un pipeline de jeunes talents, l’animation de programmes internes (formation des nouveaux managers, dispositifs high potential) et l’employer branding auprès des universités. Elle participe notamment à des initiatives de découverte de l’entreprise sur campus, destinées à rapprocher étudiants et équipes RH une logique de marque employeur qui, aujourd’hui, fait partie des fondamentaux de la guerre des compétences.
Puis, en tant que HR Business Partner pour l’Afrique francophone, elle bascule sur le cœur dur : la performance, les revues de talents, la rémunération variable, la succession, le coaching des managers et la conformité au droit du travail. C’est là que se construit son style : un mélange de pédagogie et d’exigence, de proximité et de cadre.
Schneider Electric : la RH comme “service critique” régional
Chez Schneider Electric, elle devient HR Operations Officer pour l’Afrique subsaharienne francophone. Le poste est technique : administration du personnel, paie, performance management, conception et mise en œuvre de politiques RH, et surtout une dimension-clé : l’expertise en droit du travail pour plusieurs pays.
Dans ces environnements multi-pays, la RH n’est pas un département de support ; c’est une fonction de réduction du risque et de sécurisation de la croissance. Harmoniser sans uniformiser : c’est le dilemme permanent. Et c’est précisément ce type d’apprentissage qui prépare, plus tard, au management général.
G4S Côte d’Ivoire : l’école du terrain, du social et du risque
La trajectoire prend une intensité particulière chez G4S, où elle occupe la fonction de HR Operations Manager & HSSE, avant d’être nommée Human Resources Director. Elle y dirige l’ensemble RH & HSSE dans une organisation comptant environ 7 000 employés, encadrant une équipe d’une seize personnes et gérant des sujets sensibles : relations sociales, discipline, contentieux, négociations syndicales, prévention et reporting des incidents.
Dans un groupe de sécurité, l’humain n’est pas qu’un sujet RH : c’est un sujet de continuité opérationnelle, de réputation et de conformité. C’est là que se cristallise une compétence rare : la capacité à tenir le cap quand la complexité sociale monte, à arbitrer vite, à documenter juste, à protéger l’entreprise sans déshumaniser la décision.
Puratos : du leadership RH multi-pays à la direction générale
En 2023, elle rejoint Puratos comme Regional Human Resources Director pour plusieurs entités africaines (Côte d’Ivoire, Kenya, Éthiopie, Nigeria). Sa mission : piloter un agenda RH transversal, jongler avec des environnements culturels et réglementaires différents, identifier des problèmes communs et traiter les spécificités locales; une matrice typique des groupes internationaux en Afrique.
Et en février 2025, elle est promue Directrice générale / General Manager de Puratos Côte d’Ivoire, marquant un passage de la RH à la conduite globale d’une filiale. Sa présence comme Directrice Générale de Puratos Côte d’Ivoire est notamment mentionnée dans des interventions publiques de 2025, dont un webinaire dédié au leadership féminin.
Ce changement de périmètre n’est pas une rupture : c’est l’aboutissement logique d’un parcours où la RH a toujours été pensée comme un levier de performance. Dans une entreprise comme Puratos (groupe international spécialisé dans des solutions pour la boulangerie, la pâtisserie et le chocolat, présent dans de nombreux pays) la direction générale exige autant de vision business que de finesse humaine.
Son empreinte : une dirigeante “people & performance”
Ce qui ressort de son itinéraire, c’est une posture : construire la performance par la qualité du système humain. Concrètement, cela se traduit par quatre marqueurs.
1) La culture du cadre.
Droit du travail, politiques RH, discipline, conformité : elle maîtrise les fondations. Une entreprise croît mieux quand ses règles sont claires, comprises et appliquées.
2) Le goût du terrain.
Gérer des milliers d’employés, négocier, prévenir les incidents, traiter le contentieux : cette expérience immunise contre les décisions hors-sol. Elle sait ce que coûte une mauvaise organisation — et ce que rapporte une bonne.
3) L’approche multi-pays.
Harmoniser des pratiques sur plusieurs marchés, c’est apprendre à distinguer l’essentiel (les principes) de l’accessoire (les habitudes). C’est aussi développer une intelligence culturelle : écouter avant de déployer.
4) La conviction que le leadership se fabrique.
Ses années à développer des talents, à former des managers et à structurer des pipelines disent une chose : elle ne croit pas au leadership “spontané”. Elle croit au leadership construit, accompagné, évalué.
Au-delà du poste : une voix RH et leadership dans l’espace public
Marie Danielle Ettien-Achi s’exprime aussi sur des sujets de carrière, de recrutement, de droits des salariés, et plus largement sur le rapport au travail, via des publications et prises de parole. On la retrouve, par exemple, dans des formats de partage d’expérience et de conseils autour de l’employabilité et de la trajectoire professionnelle.
Cette présence n’est pas anecdotique : pour une dirigeante, c’est une façon d’élargir l’impact, d’outiller les jeunes professionnels, et de contribuer à la maturation du débat RH en Côte d’Ivoire.
Ce que son parcours dit de la Côte d’Ivoire qui monte
Le profil de Marie Danielle Ettien-Achi est aussi un signal : la Côte d’Ivoire d’aujourd’hui voit émerger des dirigeants capables de naviguer entre standards internationaux et réalités locales, entre gouvernance, risque, culture, et exécution. Des leaders qui n’opposent plus “business” et “RH”, parce qu’ils ont compris que le capital humain est la première infrastructure de la compétitivité.
Et si son passage à la direction générale est scruté, c’est parce qu’il incarne une tendance lourde : la montée en puissance des dirigeants issus des fonctions dites “support”, devenues stratégiques à l’heure où l’entreprise doit gérer simultanément la croissance, la conformité, la réputation, l’attractivité et la résilience.
Mérimé Wilson
