Appelé à diriger Coris Bank International Côte d’Ivoire après son passage à la tête de la filiale togolaise, le banquier burkinabè change de dimension. Son parcours dans la gestion des risques et la direction bancaire éclaire les enjeux de cette nouvelle responsabilité : développer une institution de poids tout en préservant la qualité de sa croissance.
À Abidjan, Alassane Kaboré devra conjuguer deux exigences qui ne progressent pas toujours au même rythme : l’ambition commerciale et la discipline bancaire. Sa nomination à la direction générale de Coris Bank International Côte d’Ivoire le place aux commandes d’un établissement affichant, à fin 2025, un total de bilan de 1 324,01 milliards de FCFA et un bénéfice net de 24,5 milliards de FCFA. À cette échelle, chaque arbitrage de financement engage des ressources importantes et pèse sur la trajectoire de la banque.
Cette prise de responsabilité donne un relief particulier à son expérience. Avant de diriger une banque, Alassane Kaboré a exercé le métier de celui qui en mesure les vulnérabilités. Ancien directeur des risques de Coris Bank International Mali, il appartient à ces dirigeants dont le parcours s’est construit au contact des décisions de crédit, des équilibres prudentiels et de la qualité des engagements. Une expérience directement pertinente pour accompagner le développement d’un établissement bancaire.
Des risques à la direction générale
Le passage de la gestion des risques à la direction générale élargit considérablement le champ des responsabilités. Il faut conserver la rigueur d’analyse tout en assumant la conquête de clients, la mobilisation des équipes et les investissements nécessaires à l’expansion.
Nommé à la tête de Coris Bank International Togo en juillet 2018, Alassane Kaboré avait exposé une approche associant développement commercial, adaptation aux exigences de Bâle II et III et renforcement des dispositifs de maîtrise des risques. La proximité avec les clients, la digitalisation et la rapidité de réponse figuraient également parmi ses orientations. Ces priorités, présentées dans un entretien publié par le groupe, dessinaient une conception du métier articulant croissance et organisation.
Cette articulation constitue le fil conducteur le plus intéressant de son parcours. Une banque peut gagner rapidement des clients et accroître ses financements. Sa solidité se mesure aussi à sa capacité à suivre les emprunteurs, anticiper les difficultés et maintenir une allocation cohérente de ses ressources.
Le Togo comme expérience de développement
L’étape togolaise lui a permis d’exercer cette responsabilité dans la durée. À fin 2025, Coris Bank International Togo affichait un bilan de 615,5 milliards de FCFA et un bénéfice net de 7,06 milliards de FCFA, en progression de 23,1 % sur un an. Ces résultats documentent la dimension atteinte par l’établissement au terme de son passage à la direction générale, sans résumer à eux seuls une performance qui relève aussi du travail des équipes et des organes de gouvernance.
Dans ses orientations initiales, le dirigeant accordait une place explicite aux PME et aux PMI, présentées comme le cœur de la clientèle de la banque. L’extension du réseau au-delà de Lomé devait rapprocher les services bancaires des entreprises et des particuliers.
Cette expérience est utile pour comprendre sa nouvelle mission. Servir une entreprise suppose d’appréhender son activité réelle : ses délais de règlement, ses besoins saisonniers, la rotation de ses stocks et la capacité de ses investissements à produire des revenus. La pertinence d’un financement dépend de cette connaissance autant que du montant accordé.
À Abidjan, une responsabilité d’une autre ampleur
La taille de la filiale ivoirienne impose désormais une vigilance accrue sur l’ensemble de ces paramètres. Le développement des crédits doit s’accompagner de ressources adaptées, d’un suivi rigoureux des concentrations et d’une capacité opérationnelle à traiter davantage d’activité sans dégrader le service.
L’enjeu commercial se joue notamment dans la qualité de la relation avec les entreprises. Pour un dirigeant, la valeur d’une banque se vérifie dans des situations concrètes : obtenir une décision dans un délai compatible avec une commande, sécuriser un paiement, financer un équipement ou traverser une tension de trésorerie.
C’est sur cette capacité d’exécution que peut se construire une préférence durable. Elle exige des circuits de décision efficaces, des interlocuteurs compétents et une bonne coordination entre les équipes commerciales, les risques et les opérations. La croissance du bilan prend alors tout son sens lorsqu’elle traduit une relation plus profonde avec les clients.
Faire grandir la banque avec ses clients
Le financement des PME représente, dans cette perspective, un terrain particulièrement exigeant. Accompagner leur développement demande de comprendre des entreprises dont l’organisation, l’information financière et les besoins évoluent parfois rapidement.
Pour une banque, cela suppose de proposer des concours proportionnés aux capacités de remboursement et de suivre l’entreprise au-delà de l’octroi initial. Pour l’entrepreneur, une relation bancaire de qualité peut faciliter le passage d’une activité dépendante de quelques contrats à une organisation capable de planifier ses investissements.
Le parcours d’Alassane Kaboré fournit des points d’appui pour aborder cette responsabilité : une expérience des risques au Mali, puis la conduite du développement d’une filiale au Togo. Leur traduction dans le contexte ivoirien sera le véritable sujet de cette nouvelle étape.
À la tête de Coris Bank International Côte d’Ivoire, sa réussite se lira dans la durée : la confiance des déposants, la qualité des financements, la fidélité des entreprises et la rentabilité préservée. Faire croître une banque engage une responsabilité plus large : donner aux ambitions économiques de ses clients des moyens financiers soutenables.
Mérimé Wilson