Le 6 août 2026, la visite du président gabonais Brice Clotaire Oligui Nguema sur le site de Schiba Sacs, l’unité industrielle du Groupe SCHIBA spécialisée dans les emballages en papier et en polypropylène, donne une image assez précise du chemin parcouru par Nidjabedjan Soro. Dix-huit ans plus tôt, l’entrepreneur ivoirien commençait dans la construction de bâtiments pour les collectivités locales. Désormais, il pilote un ensemble qui revendique quinze filiales et déploie ses activités des infrastructures à l’énergie, de l’industrie au transport et jusqu’à l’assurance.
Ce changement d’échelle est probablement la dimension la plus intéressante de sa trajectoire. Car le sujet n’est plus simplement celui d’un entrepreneur ayant réussi dans le BTP. Il est désormais celui d’un constructeur de groupe, confronté aux problématiques autrement plus complexes d’allocation du capital, de gouvernance, d’industrialisation et d’expansion régionale.
Chez Nidjabedjan Soro, la transformation de SCHIBA raconte aussi une tendance plus large de l’économie ivoirienne : celle d’entrepreneurs locaux qui ne veulent plus seulement exécuter les grands projets de croissance, mais progressivement posséder les actifs, industrialiser, financer et contrôler davantage de maillons de la chaîne de valeur.
Du chantier à la construction d’un groupe
L’histoire commence en 2008. Nidjabedjan Soro se positionne alors sur la construction de bâtiments éducatifs, sanitaires et administratifs destinés aux collectivités. Le point de départ est relativement classique dans le parcours de plusieurs entreprises ivoiriennes devenues importantes : les travaux, la commande institutionnelle et la capacité à exécuter.
Mais à partir de 2012, la trajectoire change. SCHIBA commence à élargir son périmètre vers les infrastructures, le transport, l’industrie et la distribution.
Ce virage est essentiel.
L’entrepreneur ne reste pas enfermé dans une logique de croissance horizontale consistant à multiplier les chantiers. Il construit progressivement un portefeuille d’activités. Le transport peut servir la logistique. Les carrières, le béton ou l’énergie peuvent renforcer l’écosystème des infrastructures. L’industrie permet de passer de la prestation à la production d’actifs physiques. La distribution ouvre un autre rapport au marché. L’assurance ajoute une dimension financière.
En 2022, une nouvelle étape est franchie avec la constitution de SCHIBA Holding, pensée pour centraliser les participations et organiser la supervision des différentes sociétés. Le mouvement est significatif : lorsqu’un entrepreneur crée une holding active, la question n’est généralement plus seulement de faire croître les entreprises, mais de gouverner leur croissance.
Aujourd’hui, l’organisation affichée par le groupe traduit cette institutionnalisation. Autour de Nidjabedjan Soro, désormais présenté comme Président-directeur général, figurent notamment deux directions générales adjointes, l’une chargée de la gouvernance, l’autre de l’exécutif, ainsi que des fonctions dédiées au risque, à l’audit et au contrôle interne, aux finances, aux investissements, aux systèmes d’information et aux différents pôles opérationnels.
Pour une entreprise née autour d’un entrepreneur, ce passage est stratégique : faire en sorte que l’organisation devienne progressivement plus grande que son fondateur.
Schiba Sacs, le projet qui révèle le changement de dimension
L’usine Schiba Sacs représente sans doute aujourd’hui l’une des manifestations les plus concrètes de cette mutation.
Le projet porte sur la production de sacs en papier et en polypropylène destinés notamment aux industries agricoles, cimentières et de la minoterie. Son coût global a été annoncé à environ 44 milliards de FCFA, avec une part importante financée en fonds propres. Ecobank Côte d’Ivoire a notamment indiqué une participation de 3,28 milliards de FCFA dans le cadre d’un financement syndiqué auquel participent également Société Générale Côte d’Ivoire, Afrika Bank Côte d’Ivoire et Banque Atlantique Côte d’Ivoire.
Le communiqué des banques évoque une capacité de 150 millions d’unités par an, tandis que les communications du groupe indiquent plus de 160 millions selon le périmètre retenu.
Au-delà des chiffres, le choix industriel est intéressant.
La Côte d’Ivoire est un grand producteur agricole, une économie de transformation en développement et un marché important pour le ciment, la farine et d’autres productions nécessitant des emballages industriels. Fabriquer localement ces contenants revient donc à se positionner sur un maillon transversal de plusieurs chaînes de valeur.
C’est surtout un changement de métier pour le groupe. Dans les travaux publics, une entreprise construit généralement pour un donneur d’ordre. Dans l’industrie, elle immobilise du capital, exploite un outil de production, assume le risque commercial, gère les matières premières, la productivité, la maintenance et doit vendre durablement sa production.
Nidjabedjan Soro passe ainsi progressivement d’une économie de projets à une économie d’actifs.
L’assurance, autre signal d’une diversification ambitieuse
Autre mouvement révélateur : la finance.
SCHIBA Assurances a été constituée en 2022 avec un capital de 5 milliards de FCFA, Nidjabedjan Soro occupant la présidence de son conseil d’administration. La Commission régionale de contrôle des assurances avait émis cette même année un avis favorable à l’agrément de la compagnie et à sa nomination comme PCA.
En avril 2026, le groupe a ajouté une nouvelle brique avec le lancement des activités de Schiba Assurances Vie, complétant son positionnement dans l’assurance dommages.
Ce mouvement mérite attention. Passer du BTP à l’assurance n’a rien d’évident. Les cultures d’entreprise, les compétences, les exigences réglementaires et les équilibres financiers sont radicalement différents.
La stratégie de diversification de SCHIBA ne pourra donc être jugée uniquement au nombre de filiales créées. Sa véritable mesure sera la capacité du groupe à installer dans chacun de ses métiers des équipes spécialisées, une discipline de risque, des systèmes de contrôle et une allocation du capital suffisamment rigoureuse.
C’est précisément là que se joue la frontière entre un portefeuille d’entreprises et un véritable groupe intégré.
De champion national à opérateur régional ?
La deuxième frontière que Nidjabedjan Soro semble désormais vouloir franchir est géographique.
En mars 2026, il conduisait une délégation de SCHIBA auprès du Premier ministre guinéen. Les discussions, inscrites dans le cadre d’un mémorandum d’entente, portaient notamment sur deux axes routiers de 53 et 266 kilomètres, des projets liés à la circulation urbaine à Conakry, ainsi que sur une centrale solaire de 200 MW, 200 kilomètres de réseaux électriques et l’électrification de 250 localités. À ce stade, ces éléments relèvent de projets et discussions avec les autorités guinéennes, et non de réalisations définitivement attribuées au groupe.
Cette précision est importante. Mais l’orientation stratégique, elle, est claire.
SCHIBA cherche à transformer des compétences développées sur le marché ivoirien en une capacité d’intervention régionale. Selon les informations publiées lors du financement de Schiba Sacs, le groupe comptait fin 2025 plus de 1 200 collaborateurs, plus de quinze filiales et des implantations dans plus de six pays en Afrique et en Europe.
L’enjeu devient alors considérable : internationaliser sans désorganiser.
Car l’expansion géographique ajoute au risque sectoriel un risque supplémentaire d’exécution. Chaque nouveau pays apporte son environnement réglementaire, ses pratiques administratives, ses contraintes financières, son risque de change éventuel et ses équilibres politiques et institutionnels.
Le véritable chantier de Nidjabedjan Soro
C’est peut-être ici que commence la partie la plus exigeante de son parcours.
Créer une entreprise demande de l’audace. Construire quinze filiales demande déjà davantage de structure. Mais transformer cet ensemble en groupe africain durable impose une autre discipline : savoir renoncer à certaines opportunités, choisir où investir le capital, professionnaliser les directions, faire remonter une information financière fiable et maintenir une culture commune sans centraliser toutes les décisions autour du fondateur.
À ce niveau, la croissance n’est plus seulement une question de chiffre d’affaires.
Elle devient une question de qualité institutionnelle.
Nidjabedjan Soro semble avoir commencé ce passage en structurant SCHIBA autour d’une holding, d’un comité de direction élargi et de fonctions de contrôle clairement identifiées. Son pari industriel avec Schiba Sacs, son entrée dans l’assurance et les projets étudiés hors de Côte d’Ivoire montrent également que son ambition dépasse désormais le métier qui a fait naître le groupe.
Reste désormais l’essentiel : démontrer que cette diversification peut produire davantage de valeur que de complexité.
C’est ce qui rend son parcours particulièrement intéressant à suivre. Nidjabedjan Soro n’est plus seulement en train de construire des infrastructures. Il est entré dans une phase beaucoup plus difficile : construire une institution entrepreneuriale ivoirienne capable de traverser les secteurs, les frontières et, à terme, les générations.
Mérimé Wilson
La rédaction
Rédaction du journal.
